CF: Какие, на ваш взгляд, составляющие HR?бренда играют главную роль при выборе работодателя?

С.К.: Это прежде всего репутация компании, состав ее клиентуры, возможность карьерного роста и социальная ответственность бизнеса. Одна из наиболее важных составляющих HR?бренда — корпоративная культура компании: отношение к сотрудникам, доступность и открытость руководства, возможности вериткального и горизонтального перемещения, прозрачность и открытость бизнес?процессов, развитая система корпоративных коммуникаций.

CF: Должны ли работодатели проводить целенаправленные PR?акции на рынке труда, или представление о них соискателей должно идти «естественным» путем?

С.К.: В условиях высококонкурентного рынка работодатели должны проводить PR?акции, тем более в компаниях, которые осуществляют массовый подбор молодых специалистов. Такие кампании дают возможность соискателям лучше познакомиться с компанией и понять — та ли это организация, в которой им будет комфортно работать и делать карьеру.

В.Т.: Можно провести аналогию между брендом работодателя и товаром, который лежит на полке в магазине. Помимо хороших объективных качеств, потребительских свойств, товар нуждается в привлекательной упаковке, рекламных компаниях, направленных на то, чтобы продукт привлек максимальное количество потребителей. Так же и от рекламных акций на рынке труда никуда не деться, особенно сейчас, когда не хватает кадров и каждый работодатель хочет выделиться из общей массы, донести информацию о себе как можно большему количеству соискателей. Кроме того мы уделяем большое внимание внутреннему HR?брендингу. Каждый сотрудник компании является носителем бренда, поэтому мы делаем все, чтобы сотрудники были довольны своей работой и работодателем и могли делиться информацией о PwC по различным каналам коммуникаций и с разными целевыми группами. В качестве примера можно привести выступления молодых сотрудников на карьерных ярмарках или общение сотрудников вне стен фирмы, в том числе и в сети Интернет.

CF: В чем заключается инновационность стратегии вашего HR?брендинга?

В.Т.: Мы не ставили перед собой задачу глубокого ребрендинга работодателя — все базовые ценности, заложенные в компании, остались неизменными. Бренд не поменялся, изменился лишь подход к преподнесению информации о компании нашим потенциальным сотрудникам.

Повысился уровень ее открытости информации, мы стали подробно рассказывать соискателям не только об имеющихся вакансиях и потенциале карьерного роста, но и других особенностях работы у нас, о которых раньше громко не заявляли, — например, о том, как наши сотрудники могут реализовать свой творческий потенциал в компании, какие имеются возможности горизонтального карьерного развития, когда сотрудник может сменить специализацию, о программах международных стажировок. Обо всех этих и многих других возможностях мы рассказали в нашей рекламной кампании «Вам и не снилось». Мы показывали на примерах реальных сотрудников PwC, как многое можно сделать, работая у нас.

CF: Какие методы оценки работников используются в вашей компании?

С.К.: Для каждой позиции разработан свой список компетенций в следующих областях: работа с клиентами, профессиональный опыт и экспертиза, управление проектами, работа в коллективе. Обычно в начале года сотрудник пишет свой личный план развития с учетом требований к его должности и индивидуальных потребностей развития. В этом ему помогает руководитель или наставник, который есть у каждого сотрудника. В течение года, благодаря хорошо налаженной системе обратной связи с руководителем, сотрудник отслеживает, каким образом он достигает своих целей. В середине года у нас проводится промежуточная дискуссия по поводу успешности сотрудника, и в конце финансового года выставляется оценка.

CF: Чем компания зарабатывает лояльность кандидатов?

С.К.: Прежде всего, интересной работой. Внутренние исследования и неофициальные беседы с сотрудниками показывают, что прежде всего они мотивированы тем, что делают. Кроме того, для них важны оказываемое им в компании уважение, внимание, инвестиции в человеческий капитал, например тренинги, стажировки в других отделах и за границей. Наши специалисты очень ценят возможность выбора — как расти, с кем работать, где учиться, куда перемещаться.

В.Т.: Далеко не последнюю роль играет открытость руководства компании. Например, принятая у нас политика открытых дверей предполагает, что каждый работник может зайти к партнеру компании, задать ему любой вопрос и быть уверенным, что получит на него правдивый ответ. Также у нас практикуются «ланчи с партнерами»: один из руководителей обедает в компании консультантов (в нее может попасть любой желающий) и общается с ними в непринужденной обстановке на любые волнующие сотрудников темы.

CF: «Война за таланты» — вторая по популярности тема, продиктованная внешними факторами на рынке труда. Каковы ваши «военные позиции» в этом сражении за молодых и перспективных?

С.К.: Термин «война за таланты», хотя и не самый благозвучный, к сожалению, отражает реальную ситуацию на рынке труда. В России мы ежемесячно получаем около тысячи анкет от желающих попасть в нашу компанию. По результатам различных российских рейтингов мы попадаем в группу самых желанных работодателей. Это ситуация характерна не только для России, например, PricewaterhouseCoopers признан работодателем номер один для молодых специалистов в Великобритании. Так что у нас есть все основания для того, чтобы оценивать свою позицию как достаточно сильную.

CF: Несколько лет назад для студента?выпускника российского вуза попасть на работу в крупную западную компанию было трудновыполнимой задачей, а сегодня ему предоставляется огромный выбор таких возможностей. Не создаст ли эта ситуация на рынке труда ощущение «легкодоступности» для начинающих карьеристов?

С.К.: Я очень рада за сегодняшних выпускников, потому что считаю, что широкий выбор в начале — это хорошо, гораздо лучше, чем его отсутствие. Кроме того, процедура отбора кандидатов на работу в компании у нас легче не стала.

PricewaterhouseCoopers не имеет права «опустить планку» профессионализма своих специалистов, и мы по?прежнему следуем высоким стандартам отбора, тестирования, проведении групповых оценочных игр и интервью, так что, какая бы ситуация на рынке труда не была, все равно берем только наиболее перспективных выпускников. За последние год?два изменилось лишь то, что мы стали шире смотреть на профиль соискателей. Если раньше ориентировались в основном на выпускников финансово?экономических специальностей, то сегодня рассматриваем выпускников технических и гуманитарных вузов, которые интересуются такими областями, как аудит, налогообложение, право. У нас работают выпускники различных специальностей, которые добиваются немалых успехов в работе.

CF: Что бы вы хотели пожелать и посоветовать студентам, выпускникам вузов, которые хотят сделать карьеру в одной из компаний «большой четверки»?

С.К.: Советую каждому из них хорошо подумать, насколько им интересен мир аудита, налогов, права и консультирования. Потому что добиться реального успеха можно лишь в том, что тебе по?настоящему интересно. Также ребятам необходимо определить, готовы ли они постоянно развиваться, ведь без этого в нашем деле не обойтись. Сложная и напряженная работа консультанта требует от специалиста не желания следовать какой?то рутине и установленным правилам, а всегда смотреть вперед и искать свежие новые решения. К тому же наши клиенты тоже развиваются, и вопросы, которые они нам задают как консультантам, становятся год от года сложнее.

Тамара Золотарева

The Career Forum

27.04.07

www.careerforum.ru