Готовы ли российские компании автоматизировать управление развитием сотрудников

Две трети американских компаний с численностью сотрудников больше 2500 человек или планируют автоматизировать процессы управления развитием сотрудников, или уже сделали это, сообщает Международная ассоциация информатизации управления персоналом (International Association for Human Resource Information Management). К этому стремятся и во многих крупных российских компаниях.

В нынешнем году в программе развития руководителей начального и среднего звена “Перспектива” в компании ТНК-BP принимает участие почти 500 человек. В отношении каждого из них создается не меньше десятка документов: программы обучения, планы индивидуального развития, результаты прохождения курсов и т. д. Потом они понадобятся при принятии решения о дальнейшем пути сотрудника в компании.

В 2008 г. объем работы может увеличиться почти в 10 раз — через “Перспективу” должно пройти 4500 сотрудников. Кроме того, в компании есть программы развития молодых сотрудников и старшего менеджмента. Управлять таким объемом данных вручную — почти неразрешимая проблема. Поэтому к концу года в компании намерены автоматизировать процессы управления развитием сотрудников и планирования их карьеры.

Маршрут на годы

Системы, подобные той, что будет внедрена в ТНК-BP, должны автоматизировать принятие решений о новых назначениях, формировании кадрового резерва, потребности сотрудников в обучении. “Такая система базируется на цепочках информации, — рассказывает главный конструктор системы "Босс-Кадровик" Владимир Асеев, — в которых первым звеном выступают требования к должности или результатам труда”. Эти данные сопоставляют с результатами оценки сотрудников, что позволяет автоматически определять, необходимо конкретному сотруднику обучение или какие у него есть возможности карьерного роста. “Можно планировать карьерный маршрут сотрудника на годы вперед, все его горизонтальные и вертикальные перемещения”, — говорит руководитель IT-направления компании Axes Management Дмитрий Богданов. “На практике, — замечает Асеев, — чаще планирование карьеры производится только на одну ступень”.

Эффективными системы управления развитием и карьерой могут быть для высокотехнологичных организаций банковского сектора, телекома, IT-компаний, соглашается гендиректор Oracle Борис Щербаков: “Там персонал должен постоянно обучаться для сохранения имеющегося уровня профессионализма, а источники пополнения кадров ограничены, и уход каждого сотрудника — это реальная потеря”.

Тем не менее российский рынок систем управления обучением и развитием только в начале пути. “Компании начали проявлять интерес к этим решениям примерно два года назад”, — считает руководитель консалтинговой практики в области управления персоналом компании SAP СНГ Андрей Кузнецов. “Пока к этим решениям обращаются лишь единицы, — согласен Щербаков, — но ситуация меняется”.

Реальность и система

Далеко не каждая компания к использованию этих инструментов готова. В первую очередь компьютеризации подвергается кадровый учет, начисление зарплаты и учет рабочего времени. “Эти процессы легко автоматизировать, потому что к ним предъявляются четкие требования, например, со стороны законодательства”, — говорит директор по персоналу компании Media Markt Татьяна Павлова. Процессы, не связанные непосредственно с продажей и производством, тяжело внедряются, замечает Богданов. “Понимание приходит с развитием рынка, усилением конкуренции в нише этой компании”, — говорит он.

В ТНК-BP возможность автоматизировать управление развитием персонала появилась на четвертом году жизни компании, говорит директор по развитию руководящего звена и кадрового персонала Ольга Перекопская: “Сначала нам было необходимо довести процесс управления развитием до нужного состояния, описать соответствующие бизнес-процессы, этапы, ответственность, полномочия и обязанности”.

Отлаженность процедур — непременное условие удачного внедрения соответствующих программных решений, считает Кузнецов из SAP СНГ. “При автоматизации таких бизнес-процессов, как кадровый учет, можно подстраивать реальность к возможностям системы. Но когда этот подход пытались применить к системам развития персонала, когда компании обращались к нам не только ради автоматизации, но и ради организационных изменений, работать было трудно”, — рассказывает он. “Процессы управления карьерой и развитием индивидуальны для компании, и их нельзя построить, опираясь на возможности какой-либо готовой компьютерной программы”, — соглашается Павлова.

Другого мнения придерживается Ефремов из IBS: “Разработка методологии управления развитием персонала и внедрение информационной системы, поддерживающей эту методологию, должны вестись параллельно, потому что разрабатываемые процессы должны учитывать возможности информационной системы”.

Компетентная команда может одновременно и разрабатывать процедуры, и их автоматизировать, считает директор по персоналу национального и инвестиционного банков “Траст” Руслан Шатохин: “В нашем случае часть бизнес-процессов даже кадрового учета была не самой эффективной и, главное, не идентичной в разных подразделениях банка: мы были вынуждены моделировать идеальные процессы и автоматизировать их заочно. Результат получился хороший”.

Тайна эффективности

Оценить эффективность работы системы непросто. В ТНК-BP надеются, что руководители подразделений перестанут опаздывать с формированием планов обучения и индивидуальных планов развития своих сотрудников. “Сейчас эти документы запаздывают на два-три месяца, что сокращает время на собственно обучение и снижает его эффективность”, — сетует Перекопская.

Обычным способом оценки эффективности автоматизации является уменьшение ручного труда, замечает Асеев: “Соответственно, процессы развития, планирования карьеры, оценки персонала должны быть если не поголовными, то достаточно массовыми”. Но на практике требуется соблюдение и других условий, замечает он, выбранные методики должны быть адекватны бизнесу и уровню развития корпоративной культуры, исполнители должны быть обучены, а персонал в целом лояльно настроен к ее применению.

Помешать эффективности использования подобных инструментов может многое внутри компании, считает Щербаков из Oracle: “Привычка пользоваться только учетными функциями автоматизированной кадровой программы, разобщенность кадровых служб и невовлеченность директора по персоналу в решение стратегических задач”. Любые изменения вызывают сопротивление, говорит Перекопская, и самое важное тут — эффективная коммуникация линейных менеджеров с менеджерами по персоналу. “Но, в конце концов, это выбор каждого, — говорит она, — задумываться о перспективах собственного развития или нет, использовать предлагаемые компанией инструменты или нет”.

Александр Острогорский

Ведомости

21.06.2007, №112 (1886)

www.vedomosti.ru