Сотрудники смогут работать намного лучше, если будут иметь возможность быть выслушанными, получат большую самостоятельность или воспользуются, например, гибким графиком труда. Об этом, в частности, говорит опыт ряда западных компаний.

Право быть выслушанным.

3 июня 1969 г. в Южно-Китайском море в результате столкновения с австралийским авианосцем затонул американский эсминец «Frank E. Evans». Командир корабля, отправляясь вечером спать, приказал дежурному лейтенанту разбудить его в случае, если судну придется менять курс. Дежурный побоялся беспокоить капитана по такому «пустяку», ведь тот был известен своей несдержанностью в разговорах с подчиненными. Боязнь дежурного обратиться к руководителю привела к многочисленным человеческим жертвам.

Как ни удивительно, такая ситуация характерна не только для военных. Согласно результатам общенационального опроса, проведенного в США компанией O fficeTeam, лишь 38% сотрудников не опасаются обратиться к своему непосредственному начальнику с вопросом или предложением. Преобладающее же большинство работников призналось, что предпочитает избегать общения с руководством, зная по опыту, что ни к чему хорошему это не приведет. Между тем нарушенные каналы коммуникации являются сильнейшим фактором демотивации персонала, и наоборот, желание начальства чаще общаться с подчиненными, готовность выслушать каждого сотрудника существенно повышают уровень удовлетворенности работой.

Руководители крупнейшей в мире розничной торговой сети «УолМарт» большую часть своего рабочего времени тратят на то, чтобы посещать торговые центры компании, разбросанные по всей Америке, и беседовать с рядовыми сотрудниками. Их цель – собрать все замечания и пожелания, чтобы затем учесть их при разработке краткосрочных и долгосрочных планов корпорации. Уровень текучести кадров в «Уол-Марте» долгое время оставался самым низким по отрасли.

Каждый месяц руководитель гостиницы «Мираж» в Лас-Вегасе собирает подчиненных на совещание, в повестке дня которого всегда стоит один и тот же вопрос: «Что я мог бы в предстоящем месяце сделать для Вас?» Выслушав все предложения и пожелания, он рассказывает сотрудникам о том, что, в свою очередь, они могли бы в этот период сделать для того, чтобы улучшить работу гостиницы.

Президент компании Mackay Envelope из Миннеаполиса Скотт Митчелл хотя бы раз в год проводит индивидуальные беседы со своими сотрудниками, выслушивая все жалобы, замечания и предложения. Он уделяет каждому подчиненному 20 минут, в общей сложности на это уходит 170 часов в год, и он полагает, что такие затраты времени приносят существенную моральную и финансовую отдачу.

Кстати, помимо повышения мотивации персонала, подобного рода общение с сотрудниками может принести и вполне ощутимые материальные выгоды.

Менеджер одной из гостиниц Holiday Inn, в которой обычно было заполнено менее 70% номеров, решил информировать весь персонал о том, какова величина этого критически важного показателя в их отеле каждый день. Через 18 месяцев показатель вырос до 85%, т. к. большинство сотрудников сочли для себя делом чести (и собственного кошелька!) работать с такой отдачей, чтобы гости отеля были довольны качеством обслуживания и останавливались в нем и в следующих поездках.

Когда в больнице Beth Israel, в которой работает 4000 человек, возникла ситуация острой нехватки финансов, руководители обратились к подчиненным с просьбой предложить свои пути выхода из кризиса. Сотрудники самостоятельно создали 16 рабочих групп и сформулировали сотни полезных предложений, которые позволили больнице сэкономить средства и быстро справиться с финансовыми трудностями.

Право на самостоятельность и творчество.

Излишняя «зарегулированность», невозможность проявить инициативу, испытать свои силы в решении трудной задачи превращают работу в рутину. Многие сотрудники, особенно молодые и амбициозные, теряют интерес к труду, не дающему возможности для профессионального роста и саморазвития. А скуку, как известно, нельзя компенсировать никакими прибавками к зарплате.

Сергей Брин и Лэрри Пэйдж, владельцы корпорации Google, создавшие знаменитый поисковик в Интернете, внедрили в компании правило, согласно которому все сотрудники, сколь бы далекими от своих обязанностей делами они ни занимались, должны тратить 70% рабочего времени на развитие основного бизнеса фирмы, 20% – на проекты, которые хотя бы в некоторой степени могут способствовать этому, и 10% – на собственные идеи и разработки.

Каждый рабочий завода по производству автозапчастей Dana Corporation имеет право потратить 500 долларов из средств предприятия на осуществление любой собственной идеи, способствующей повышению производительности труда или качества продукции. В результате 80% рацпредложений осуществляются без вмешательства руководства завода. Менеджеры корпорации Minnesota Mining & Manufacturing поощряют своих сотрудников к изобретению новых видов продукции, а затем дают авторам интересных идей возможность развивать в рамках компании собственный бизнес. Успешные проекты внедряются, а неудачные рассматриваются как хороший опыт и стимул к развитию творческого потенциала работников.

Руководство Honda Motors включает сотрудников, не имеющих специальных технических знаний, в команды дизайнеров, которые занимаются разработкой новых моделей автомашин и мотоциклов. Возможность взглянуть на процесс со стороны, задать «глупый» вопрос, высказаться c позиции простого обывателя позволяет рядовым сотрудникам ощущать себя причастными к созданию великолепных автомобилей и одновременно поощряет интерес к работе в корпорации.

Право на гибкость.

Аксиома «сотрудник должен находиться на рабочем месте» еще почти не подвергается сомнению в нашей стране. Между тем ведущие западные корпорации уже давно убедились в том, что гибкий график труда, удаленная работа (telecommuting), сокращенная рабочая неделя выгодны компаниям. Профессор Нэнси Курланд из Школы бизнеса Университета Южной Калифорнии пришла к выводу, что надомные сотрудники выгодны работодателям, потому что в конечном итоге «посвящают своим обязанностям больше времени, считая такой режим большой привилегией и опасаясь, что руководство может передумать». Вместе с тем право на гибкий график – мощный фактор мотивации персонала, поскольку позволяет уделять больше времени семье, детям, самообразованию, собственным проектам.

Опрос 100 лучших компаний-работодателей Америки, проведенный в 2005 г. журналом Fortune, выявил, что 79 из них позволяют своим сотрудникам выполнять обязанности на дому и 81 – допускают сокращенную рабочую неделю, когда люди выполняют свои функции, находясь в компании по 10 часов в день, с понедельника по четверг, а в пятницу отдыхают.

Впрочем, возможности проявить организационную гибкость, позволить своим сотрудникам проводить больше времени вне стен фирмы и, тем самым, мотивировать их на более производительный труд и большую лояльность к работодателю весьма разнообразны.

Руководство фирмы Hi-Tech Hose из Ньюберипорта решило объединить все выходные, праздники, отпуска и больничные в единую «копилку». Сотрудники вправе использовать эти дни по своему усмотрению и не выходить на работу в любое удобное для себя время. Опыт показал, что такая система является серьезным фактором мотивации и привлечения персонала.

Ивон Шуинар, владелица компании Patagonia из города Вентура в Калифорнии, разрешает своим сотрудникам не появляться на рабочем месте сколь угодно долго при условии, что все свои обязанности они выполнили и их отсутствие не мешает другим работникам фирмы выполнять свои функции.

Впрочем, гибкость в подходе, как и право быть выслушанным и право на самостоятельность, – не только значимые факторы повышения мотивации, но и составляющие важного стратегического инструментария любой компании по привлечению и удержанию лучших специалистов. Они отнюдь не исчерпываются тремя перечисленными элементами. Нематериальная мотивация – это и планирование карьерного роста сотрудника, и внимание к его обучению, и развитие социальной инфраструктуры организации, и радость командной работы, и многое другое. Руководителям и HR-менеджерам необходимо постоянно искать новые методы укрепления лояльности сотрудников.

Журнал "Справочник по управлению персоналом"

2007-10-31