Как ростовские компании удерживают сотрудников, в чье обучение вкладывают деньги
Заложники договоров.
Очень часто, звоня по долгу службы в компании, с которыми общаешься относительно регулярно, в ответ на просьбу позвать конкретного сотрудника звучит: «А он (она) здесь больше не работает». Это идет вразрез с тем, что обычно декларируют сами компании: мол, текучки кадров нет и сотрудники счастливы работать на одном месте по многу лет. Чем больше на рынке труда заманчивых предложений, тем менее лояльны сотрудники, и ростовский бизнес постоянно теряет человеческий капитал. Особенно неприятно, когда уходит сотрудник, в обучение которого вложены деньги. Это могут быть курсы повышения квалификации или программа МВА, оплаченная работодателем. Как ростовские компании защищаются от того, что сотрудник получит большой объем знаний и уйдет с этим багажом к другому работодателю и даже к конкуренту?
Самый простой, прописанный в Трудовом кодексе способ гарантировать, что сотрудник отработает вложенные в него деньги, — это ученический договор. Его компания может заключить с работником и при приеме на работу, и в любое последующее время. В Ростове практика ученических договоров распространена. Их заключают на срок от одного до трех лет, часто — на полтора года. При этом оговаривается денежная компенсация, которую сотрудник должен выплатить компании, если решит уволиться до истечения этого срока. Эта сумма обычно выше, чем себестоимость тренингов, — чтобы уходить сотруднику было невыгодно.
Так работают в тех сферах, где предполагается регулярное повышение квалификации. Например, представительства фармацевтических компаний оплачивают провизорам обучение каждые пять лет. Договоры заключают и те, кто работает на высококонкурентных рынках, например в фитнес-индустрии.
— Мы подписываем с сотрудниками ученические договоры стандартной формы, если они проходят у нас обучение, — говорит директор филиала компании «Страта Партнерс» (спортивные клубы «Сити Фитнес» и «Оранж Фитнес») Виктория Ольнева, — где прописываем срок, в течение которого сотрудник должен проработать в компании. Если же он по каким-то причинам решил покинуть компанию раньше оговоренного срока, то он частично компенсирует фирме затраты, вложенные в его обучение, в части неотработанного рабочего времени.
Хотя рассматривать кадры как человеческий капитал, который имеет свою цену, нас научил Запад, но транснациональные компании далеко не всегда требуют со специалистов или менеджеров среднего звена компенсации при увольнении. Так, в ростовском представительстве компании Nutricia стандартные двухдневные тренинги вообще не считаются «долгом» сотрудника.
— Они стоят обычно около 500 евро за человека, и никто не будет этого взыскивать, потому что считается, что это надо самой компании, — говорит региональный трейд-маркетинг-менеджер Nutricia Елена Шаповалова. — При оплате МВА могут возникнуть договорные отношения, но эти программы проходит в основном московский менеджмент.
Пряники вместо кнутов.
Если ученический договор — это своеобразный «кнут», то «пряником» служит материальная мотивация. Ценных обученных сотрудников удерживают не только зарплатой. К ней добавляются такие бонусы, как оплата ГСМ и телефона, предоставление корпоративного автомобиля, разнообразные льготы. Впрочем, HR-специалисты считают, что материальная мотивация — самая неблагодарная. Компании, работающие на конкурентных рынках, например страховые, стараются не брать на работу соискателей, которые во главу угла ставят высокий доход: чтобы удержать такого человека, придется регулярно повышать зарплату, но потом он все равно уйдет к конкуренту, который предложил на 10% больше. Иногда ценный сотрудник становится «гангстером»: в Ростове есть примеры, когда опытный бухгалтер или почти незаменимый финансовый директор заявляли об уходе, получали бонус в обмен на согласие остаться, через несколько месяцев снова заявляли о намерении уволиться и снова были задобрены.
Нематериальная мотивация, по мнению специалистов, гораздо эффективнее. Иногда оплаченное компанией повышение квалификации — интересный тренинг, возможность общения с асами своей профессии — само по себе мотивирует, особенно если потом перед сотрудником открывается возможность карьерного роста.
— Иногда, чтобы человек остался в компании, достаточно повысить его чувство собственной значимости, — говорит менеджер по персоналу крупной ростовской компании, пожелавший остаться неназванным. — Все сидят на обычных стульях, а он получает кожаное кресло. Или можно переформулировать должность сотрудника: назвать, скажем, менеджера по продажам заместителем начальника отдела продаж и поставить одного человека ему в подчинение. В должности с таким названием он проработает пару лет, не будет уходить, потому что это серьезная строчка в резюме, и в других компаниях он потом сможет претендовать на позицию начальника отдела продаж.
В компаниях, имеющих разветвленную структуру, иногда удается сократить внешнюю текучку, заменив ее внутренней. Если человек хочет профессионального роста, нужно просто не препятствовать его движениям внутри структуры. Похожим образом удерживают сотрудников в Институте управления, бизнеса и права.
— Сотрудник, проработавший определенное время в институте и желающий изменить направление своей деятельности, не уходит в другую компанию, а стремится остаться в вузе, сохраняя за собой все привилегии работника ИУБиПа, — говорит Ирина Кузнецова, проректор по развитию ИУБиПа. — Изменив направление деятельности (перейдя в другое структурное подразделение компании или заняв более высокую должность), специалист избегает стрессовой ситуации, возникающей в результате смены места работы.
Юлия Уракчеева.
«Круглый стол» участников рынка.
Мария Островская, директор агентства «Human Factors Юг» в Ростове:
— Бывает, что сотрудник уходит из организации после обучения, но это не значит, что он ушел в результате обучения. Тренинг мог актуализировать неудовлетворенные запросы сотрудника по отношению к компании: в области справедливого вознаграждения, развития и карьеры, в области адекватной обратной связи, комфортной и доброжелательной обстановки, четких правил работы и т. д. Необходим системный подход к вопросу удержания ценных сотрудников, и обучение — один из обязательных факторов, влияющих на желание работать в компании.
Обучение — это инвестиции. И как любые инвестиции, какие-то окупаются быстро или медленно, какие-то были сделаны ошибочно. Но без инвестиций в персонал невозможно построить серьезную профессиональную компанию. Мы убедились в этом, работая со многими фирмами.
Ирина Швец, директор компании по подбору персонала и кадровому консалтингу «АНКОР» в Ростове-на-Дону:
— Для большей части ростовских предпринимателей понятия «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» означают одно и то же. На самом же деле это емкие понятия с акцентом на производственные нужды в первом случае и на «людские» во втором. В основном все вращается вокруг улучшения качества рабочей жизни фирмы. Это значит, что сотрудники способны удовлетворить свои важные персональные потребности, работая в организации. Это означает равноправные и справедливые отношения служащих, возможность играть активную роль в принятии важных связанных с работой решений, открытые и доверительные взаимоотношения, возможность для каждого служащего использовать его навыки. Адекватные и справедливые компенсации, безопасность и здоровая окружающая среда играют не последнюю роль в удержании ценных сотрудников. По исследованиям компании «АНКОР» в Ростове-на-Дону, есть несколько основных факторов, касающихся нематериальной мотивации, влияющих на лояльность и преданность компании. Первый — это люди и отношения между ними, второй — способность реализовать себя, третий — личность самого руководителя. Каждое глобальное решение, связанное с персоналом, которое принимает руководитель отдельно от сотрудников, не посоветовавшись, без согласований и обсуждений, приводит к массовым увольнениям служащих независимо от материальной составляющей. Можно с уверенностью сказать, что в ростовских компаниях только кажется, что деньги стоят на первом месте в удержании персонала. На самом деле важную роль играют сами люди и отношения между ними. В компаниях, где руководитель «близок к народу», проблем меньше. Он знает потребности, чувствует настроения и способен предотвратить непонимание, которое может вылиться в конфликт. Там, где удовлетворена потребность в росте и самоактуализации, у менеджеров по подбору персонала в организации нет особых проблем с поиском: практически все остаются преданными компании работниками. Словом, в компаниях, где главная ценность — это люди, практически нет вопросов, связанных с «текучкой». А вот как этого добиться — задача не из легких, но она посильна человечным и требовательным, справедливым лидерам, способным вокруг себя создать доверительную систему отношений.
Максим Кадомцев, руководитель Южно-Российской школы инновационного бизнеса:
— Проблема ухода сотрудников после повышения квалификации связана с тем, что компания не готова воспринимать своего старого сотрудника в новом качестве. Считаю, что основная ошибка работодателей — это излишняя требовательность к сотруднику в связи с повышением квалификации. Во-первых, работодатель боится потерять не сотрудника, а вложенные средства, поэтому и заставляет его заключать его ученические договоры (они имеют место в основном в крупных компаниях, средний и малый бизнес предпочитает работать на доверии). Такая повышенная мнительность со стороны работодателя создает дискомфорт для сотрудника, который начинает ощущать недоверие компании. Во-вторых, после повышения квалификации от сотрудника требуют кардинальных изменений. В зависимости от направления деятельности работодатель рассчитывает, например, на резкое увеличение продаж или повышение конкурентоспособности компании на рынке, что невозможно сделать в краткосрочный период. Все это вызывает у сотрудника стресс и желание покинуть компанию.
Верный способ удержания ценного сотрудника — это предоставление возможности роста.
2007-06-19