Вопрос о методах контроля работы сотрудников всегда очень актуален для руководителя. Однако каких-то универсальных методов контроля не существует, их использование зависит от многих факторов: размера и сферы деятельности компании, личности самого руководителя, корпоративной культуры, принятых в компании стандартов и процедур управления и т.д.
Необходимость контроля сотрудников не вызывает сомнения. Любая компания является целостной структурой, и хотя каждый отдельный работник ответственен за определенный объем работ, результатом всегда должно быть достижение общих целей компании. Для того чтобы были достигнуты эти цели, и работа принесла планируемые результаты, нужен эффективный контроль.
При этом следует помнить о возможных трудностях и ошибках в процессе контроля деятельности персонала.
Ошибки контроля.
Абсолютный контроль. Руководители часто испытывают желание контролировать каждый шаг сотрудников, и стараются делать это, несмотря на очевидную объективную невозможность держать под контролем абсолютно все. В результате напрасно теряется время, в коллективе создается атмосфера всеобщего раздражения, страха, чувства вины, что не может не сказаться на качестве работы. Все свое время и силы сотрудники в таких условиях начинают тратить на то, чтобы создавать видимость постоянной занятости и скрывать собственные ошибки. Абсолютный контроль, кроме того, порождает небрежность, ведь освобожденный от ответственности сотрудник, привыкший к постоянному руководству, перекладывает все обязанности по контролю качества работы на начальника.
Нерегулярный контроль. Иногда контроль служит только лишь для того, чтобы периодически застигать работников врасплох или стать своеобразной карательной мерой в случае какого-либо инцидента. Однако цель контроля - не выявление, а на упреждение критических ситуаций. В таких условиях у руководителя может создаться негативный образ сотрудника, общение с которым происходит только тогда, когда он совершает какой-либо промах. Контроль должен осуществляться регулярно и в тех формах, которые приемлемы как для начальника, так и для подчиненного.
Избирательный контроль. Руководитель подчас все свое внимание уделяет тем сферам и проблемам, которые наиболее ему знакомы. Менеджеры часто стараются больше контролировать те участки и вопросов, которые раньше находились в их ведении, полагая, что эту работу никто кроме них так хорошо сделать не может. Ошибочным такой подход является потому, что не происходит контроля деятельности подчиненных в целом, а, кроме того, сотрудники достаточно быстро начинают понимать, что проверяется далеко не все, что также порождает небрежность.
Отсутствие обратной связи. В этом случае работник не получает никакой информации о результатах контроля его деятельности. Однако без обсуждения, обмена мнениями контроль - это бесполезная трата времени и сил. Иногда руководители используют результаты, полученные в ходе проверки в качестве инструмента давления на сотрудника, например, в случае переговоров о предоставлении отпуска или по поводу повышения заработной платы. Но контроль не должен быть направлен против сотрудника, ведь его основная цель - оптимизирование рабочего процесса и установление контакта между начальником и подчиненными.
Контроль "для вида". Проверка эффективности работы сотрудников иногда проводится только "для проформы", в качестве формальности. При этом руководитель полагается исключительно на хорошие отношения в коллективе и уповает на честность и ответственность каждого работника. Стесняясь контролировать подчиненных, начальник все же пытается как-то отслеживать процесс и результаты их деятельности, однако занимается этим нерегулярно, поверхностно, подчас даже закрывая глаза на выявленные ошибки и исправляя их самостоятельно, чтобы не портить ни с кем отношения. Без выявления проблем и трудностей, невозможно и оценить достижения сотрудников. Такой руководитель явно не понимает смысла и значимости своей собственной должности.
Контроль для обличения. Некоторые управленцы считают, что главной целью контроля является уличение сотрудников в ошибках и отсутствии каких-либо знаний и умений. В таком случае контроль происходит в атмосфере ожидания "выявить", "обнаружить", что то-то идет не так. Руководитель подозревает всех и каждого в утаивании информации, неэффективной работе, враждебности по отношению к нему и т.д., что конечно же свидетельствует о неуверенности в себе. Это может привести к тому, что хороший сотрудник, успешно выполняющий свои обязанности, воспринимается как "выскочка", претендент на кресло руководителя, и контроль начинает использоваться в качестве "короткого поводка".
Тайный контроль. Прежде всего, этот метод противоречит бизнес этике, он унизителен как для сотрудника, так и для руководителя. Самое неприятное последствие этого вида контроля заключается в создании напряженной обстановки в коллективе, морально-психологического дискомфорта. Если сотрудники подозревают, что кто-то роется в их бумагах или читает электронную почту, то нормальные отношения в коллективе просто невозможны.
Поверхностный контроль. С одной стороны такой контроль необходим (например, контроль времени прихода на работу), однако сам по себе он недостаточен. Если руководитель все свои управленческие функции сводит к мелочной фиксации видимых сторон деятельности работников, то ощутимой пользы от такого контроля не будет.
Начинающему руководителю полезно будет помнить о возможных ошибках управления и их последствиях. Это позволит выстроить индивидуальную стратегию управления, эффективную для Вашей компании.
2007-05-07
