Сильных менеджеров переманивают, и надо уметь с ними договариваться, чтобы не потерять ключевых клиентов

Типичная история: из компании к конкурентам уходит ключевой сотрудник, новый работодатель требует от него немедленных результатов, и ушедший оказывается перед выбором: “воткнуть нож в спину” бывшим коллегам или не оправдать доверия. Как правило, он склоняется к первому варианту и раскрывает свою записную книжку с контактами прежних клиентов. В нашем банке такие ситуации случались не раз, и мы нашли, как достичь компромисса.

Многие руководители ошибочно считают, что спасательным кругом может быть максимально жесткая система информационной безопасности. Иногда это доходит до абсурда: блокируются USB-порты, дисководы компьютеров, создается база фотокопий, вычитывается электронная почта. Чем больше структура, которая применяет такую политику, тем больше расходы на ее поддержание и тем больше в ней дыр. Помимо того что это усложняет работу рядовых сотрудников, ее эффективность крайне низка. Я не видел ни одного сотрудника, который бы ушел с пустыми руками.

Чтобы бывший друг превратился в нового партнера, а не в опасного конкурента, с ним нужно договариваться. Когда не учитываются интересы друг друга, бывшие коллеги само собой становятся конкурентами. Моментально возникает демпинг по предложениям, ты готовишься к этому, предпринимаешь контршаги, но они в большей степени повредят организации, а не ушедшему человеку. Если переманивающая компания — не прямой конкурент, то, используя сильные стороны друг друга, вы можете наладить с ней сотрудничество. Например, если клиенту не по карману наши кредитные ставки, но при этом у него хорошие залоги, мы отдаем его банку-партнеру. А если у партнера появляется клиент, для которого важна скорость решения, а у банка — проволочки с процедурами, он передает его нам. Гораздо сложнее найти точки пересечения интересов с теми, кто уходит к прямому конкуренту. Один из наших топ-менеджеров, руководивший блоком в корпоративном бизнесе, получил приглашение от структуры, серьезно конкурирующей с нами в Казахстане. Ни о каких совместных сделках речи быть не могло. Человек этот участвовал в становлении нашего банка, привел часть команды с собой, контролировал большую часть кредитного портфеля, а уходил создавать с нуля структуру, которая должна была показать быстрый результат. Существовал риск, что за ним уйдут сотрудники и клиенты. Тогда я решил поговорить с увольняющимся начистоту: каких клиентов он хочет забрать, а кого может не трогать, кому из команды он сделает предложения о работе. Как ни удивительно это звучит, мы спокойно договорились.

Сложно не только договориться, но и соблюдать договоренности. Как правило, они теряют силу уже через полгода-год. Но основные риски для компании существуют лишь в первые месяцы после ухода ключевого сотрудника, и эти месяцы важно пережить спокойно, без враждебных атак. Потом появляются новые клиенты и сделки.

Переговоры с уходящим не исключают страховочных мер. В банковском бизнесе силен фактор личности, когда начальник подразделения, управляющий директор или вице-президент лично ведут крупных клиентов. С одной стороны, это плюс: клиент знает, что он может обратиться за решением любой проблемы к менеджеру высокого уровня. Но тут же и проблема: с уходом этого человека провисают связи с клиентами. Влияние личностного фактора нужно минимизировать. В нашем банке с каждым корпоративным клиентом общаются 2-3 человека из разных подразделений. Поэтому при исчезновении одного звена остаются люди, у которых налажены хорошие личные отношения с клиентами, а не только есть их контакты в базе. А личная встреча руководства компании с клиентами, которых вел ушедший сотрудник, позволяет показать им, что организация по-прежнему в них заинтересована.

Алексей Годованец
председатель правления Москоммерцбанка
SM