Компании стандартов и ценностей

У работодателей-транснационалов преимущества могут превращаться в недостатки. В Ростове работают примерно 15 транснациональных компаний — в ритейле, банковской и страховой сферах, не считая массы представительств. Перенимать у них отдельные методики работы с персоналом непросто: все ноу-хау — часть общей философии и системы бизнес-процессов, работающих только вместе.

Кадровая политика большинства транснациональных компаний (ТНК) начинается со стремления к тому, чтобы сотрудники разделяли их ценности: честные правила игры, командный дух, ответственность, уважение к коллегам, клиентам, партнерам и т. п. Проявления политики «командного духа» сотрудники чувствуют на себе: менеджеры гипермаркета «Касторама» — в тот особый регулярно устраиваемый день, когда весь бэк-офис надевает фирменные фартуки и выходит работать в торговый зал, сотрудники «ИКЕА» — когда привыкают называть друг друга на «ты» и носить корпоративные цвета.

Другой принцип кадровой политики ТНК — мышление на перспективу. Они хотят, чтобы люди оставались с ними долго: приходили со студенческой скамьи и потом постепенно росли: «Приходите, мы научим!». К примеру, затраты компании «АЛКОА» на обучение своих российских специалистов и рабочих составили в 2007 году 8,2 миллиона рублей. У многих ТНК есть специальные программы поэтапного вовлечения студентов в компанию. Этим известен аудиторский бизнес KPMG (на фото — презентация компании на юрфаке ЮФУ в прошлую пятницу).

Транснациональные компании научили местный бизнес вкладываться в нематериальную мотивацию персонала, строить целые системы обучения, которые и помогают человеку подниматься последовательно по карьерной лестнице. Но это не просто дополнительная приманка для рынка труда. Это инвестиции. Чем крупнее компания, тем меньше она может позволить себе неокупающиеся траты — хотя бы потому, что проходит всесторонний аудит (см. интервью). Менеджер среднего звена в ТНК в отличие от своего коллеги в местной ростовской компании выполняет массу дополнительной работы: он регулярно участвует в оценке (ассесменте) своих подчиненных и проходит оценку сам, пишет многочисленные отчеты, организует корпоративные мероприятия, над ним довлеет масса показателей... Это одна из причин того, что работать в ТНК нелегко. Управленческий консультант Гарник Кочарян (компания «Ключевой фактор») считает, что сейчас транснационалы не являются идиллическими работодателями еще и по другой причине:

— Технологии (и в особенности технологии управления персоналом), даже самые совершенные, хорошо работают в той деловой культуре, в которой они формировались. Без «культурной» поддержки технологии очень трудно удержать, они вырождаются, примитивизируются. Происходит столкновение: технологии — западные, культура — наша. Нужно либо их как-то примирять, либо что-то будет довлеть.

Хоть транснациональные компании грамотно формируют свой имидж как работодателя, часто работу в них считают потогонной, стрессовой. Есть люди, которые предпочтут всегда работать в местной компании, если она быстро развивается и дает некоторую свободу действий.

Юлия Уракчеева

Из сообщений на официальных сайтах некоторых транснациональных компаний, представленных в Ростове, для потенциальных сотрудников: «Ашан»: «Обучить российских специалистов в «Ашане», чтобы завтра предложить им максимальную ответственность, вплоть до того, чтобы дать им возможность стать акционерами предприятия, — такова глобальная задача “Ашана”».

«Леруа Мерлен»: «“Леруа Мерлен” верит в командный дух и ратует за коллективные достижения. Сотрудники заинтересованы в результатах работы как своего магазина, так и предприятия в целом, как в ближайшей, так и в отдаленной перспективе. Кроме того, во Франции, Испании и Польше они могут стать акционерами “Леруа Мерлен”». «Касторама»: «Пусть вас не пугает отсутствие необходимого опыта работы — мы всему научим. С вашей стороны требуются готовность постигать новое и активная жизненная позиция. Политика компании в отношении переводов сотрудников между подразделениями Castorama открыта и прозрачна. Именно для этого мы делаем рассылку наших внутренних вакансий и прежде всего рассматриваем всех внутренних кандидатов». «Нестле»: «“Нестле” ожидает от сотрудников максимального личного вклада в развитие бизнеса, работы в соответствии с корпоративными принципами динамизма, реализма, честности и доверия, постоянного желания учиться новому».

«МЕТРО Кэш энд Керри»: «Работа в «МЕТРО» очень интенсивна и требует максимальной отдачи. В то же время это вознаграждается быстрым карьерным ростом. Компания всячески приветствует здоровые амбиции, если они подкреплены необходимыми профессиональными достижениями». Ситибанк: «Мы отстаиваем принципы недискриминации при приеме на работу и стремимся не допускать любые формы дискриминации сотрудников Ситибанка. Мы ценим рабочую среду, где разнообразие приветствуется, а существующие между сотрудниками различия ценятся и уважаются».

«Круглый стол» участников рынка

«В ТНК можно идти только по узкому коридору»

Ирина Швец, директор компании Avanta Personnel в Ростове-на-Дону:
— В транснациональных компаниях более совершенная система льгот и бонусов. Уровень материальной мотивации может быть одинаков в российской и транснациональной компании, но в ТНК сотрудникам показывают, за достижение каких показателей их поощряют. Там человек не может выполнять работу и не знать точно, что он за это получит. Кроме того, заранее формируется кадровый резерв: заместитель всегда в курсе, что делает его начальник, и может его заменить. В российских компаниях к заменам относятся так: «пока гром не грянет...». В ТНК более тщательно работают HR-менеджеры: формируют адресные пакеты льгот, в зависимости от того, что кому конкретно нужно; следят за тем, чтобы человек планомерно продвигался по карьерной лестнице. И в основном все прозрачно: чтобы добиться такой-то позиции, сделать надо то-то и то-то. Нашим компаниям перенять это мешает менталитет. Они не смотрят дальше, чем на 5 лет вперед, тогда как в ТНК принято планировать на 25 лет. В чем плюс, в том и минус работы в ТНК — есть четкие инструкции, можно идти только по узкому коридору. В отечественных компаниях больше творчества, интереснее работать, объем решаемых задач больше и разнообразнее. Но все-таки из ТНК в российские компании переходят те, кого из транснациональной компании увольняют, либо если в ней не предусмотрен карьерный рост для данной позиции.

«У HR-менеджеров в ТНК работает система бенчмаркинга»

Виктория Арсеньева, генеральный директор агентства персонала «БИЗНЕС СФЕРА»:
— Транснациональные компании отличаются четким системным подходом. Есть цели, и компания взвешенно идет к ним. Роль HR-отделов там давно определена как одна из ведущих, например Danone строит стратегию всей компании исходя из HR-стратегии. Изначально оцениваются возможности рынка труда региона, внутренние ресурсы, планируемые затраты на персонал, и только после этого принимается решение о целесообразности создания бизнес-единицы. Компании отличаются: где-то менеджмент более мягкий, как в Danone, где-то более жесткий, как в Coca-Cola. Но все они давно выстраивают свой имидж как работодателя, нацеленного именно на тех людей, которые способны реализовать задачи компании. Им действительно важно, чтобы человек подходил под корпоративную культуру. Волюнтаризм собственника в ТНК исключен: есть показатели, которые позволяют определить, эффективен ли сотрудник. Исходя из этого планируется его карьера. Зарплаты в ТНК всегда на уровне рынка, потому что у HR-менеджеров работает система бенчмаркинга — они сравнивают себя с другими.

"Город N"

Все новости